一、常规动作
1、投后的合同签订、材料收集、打款、工商变更审核等
2、投后每轮最新融资状况、估值变化等
3、对赌条款完成度
4、分批打款进度
5、每个季度的财务、业务报表
还有一些琐碎的事情吧。
第二部分比较重头戏，也就是一些资源对接的事情，我们在投后这方面我们做的比较多。原则来说是谁投谁管，但也会有一些落到投后部门的工作：
1、人才：港真我们帮不太上什么忙，基础员工的招聘如果需要我们做的公司，我们也不会投，需要合伙人级别的高层，虽然我们会对接一些猎头，但是按照以往的经验，一般都是几个合伙人亲自动手去挖，不过效率也不是特别高，毕竟不是相关行业内的人，真心挺难匹配需求的。所以这部分不太耗费精力。
2、钱：如果企业经营不好，没有下一轮接盘侠，我们的钱不就打水漂了么，所以我们在这件事情上还是很认真的，一般来说包括每季度财报监控预警，风控部门基本来说会和投后配合，对于一些财报有异常的企业进行走访。另一个就是对于被投企业的融资，我们给予100%的配合，需要背书，或者是了解情况，访谈的，我们会把时间放在首位，同时也会牵线搭桥给行业里相关领域的接盘侠们，成功率还是蛮高的。所以很多好的项目，其实等不到去市场上融资，我们朋友圈子内部就消化掉了。
3、PR：PR这种东西其实挺虚的，我们也做，效果不咋地，对于企业来说,PR是个长期的，持续性工作，要的是组合拳，投资机构能帮忙做的PR无非就是行业大会吹牛的时候多提几句，领导参观的时候带着去看看，真指望投资机构能把公司PR成爆款的，也基本别想了，不然我们就去创业了是不。
4、财税法：因为我们投资阶段不算太靠前，所以这种服务是不提供的，毕竟工商注册，税务，这种都搞不定的公司……大概也走不到我们这一轮。
5、资源对接：这是我司投后工作的重中之重，虽然听起来虚到宇宙无穷大，基本成了市面上VC的标配。但是我们在这方面还是比较有自信的。portfolio大约有将近两百家企业（不含已退出的）IPO/借壳/并购的大约40+，本身就是巨大的资源池，加上20年间投资基本都有主题，兄弟企业之间很多都是产业上下游，勾兑起来不要太方便噢！
还有一些政府、银行等等资源，我们都是很用心在做，多年的打下来的基础，有效对接的还挺多的，例如银行的投贷联动，政府的高企补助等等，我们都比较关注。
不过投资机构也就那么点人，我们公司88个人已经算不错的了，每年投出去的企业平均在30-50个左右吧，确实精力开始有点顾不过来了，很多企业我已经不能如数家珍了，希望以后能保持以往的业务水准吧。
6、私董会：这个名字也很傻，不过我们的私董会比较特别，基本是企业遇到奇葩的问题搞不定，就像某教育软件，突然在9月教育系统导了2000w的量给他们，一下把他们整蒙了，原来的系统架构撑不出，并发也是问题。问题走到投后这里，我们会首先统计兄弟企业有没有类似问题的，有的话就一起参会，没有的话针对一家的问题我们也组织，基本会找3-5个领域专家来一对一进小黑屋。
7、唱黑脸：恩恩，这个基本是不太好说的事情，有些被投企业不方便出面的事情，我们也会去唱黑脸，例如我老板就曾经带着20个保镖去*********自行脑补吧。
8：战略咨询梳理：er……听到这个我就挺想笑的，行业里面的人都梳理不清楚，**的投资人怎么会想的太顺畅呢，投资人能给的永远是提供建议，根据看的多，BB一堆意见，真正要梳理什么，拿什么主意，还是别指望投资人了。
人才
创业企业常常为缺乏各类人才而头疼。但投资人人脉广且跨领域，并自带金字招牌来增强吸引力，因此在为被投企业引荐和吸引人才最容易创造价值。特别是在CFO这个特殊的岗位，涉及到与各类投资人的沟通且CFO候选人群体与投资人的交集甚多，所以投资人最爱为被投企业介绍甚至是安排CFO。有些投资人的风格较柔和热情，努力介绍各类人选，但由创始人自由决定。而有些投资人却很强势，强行往被投企业安插各种人选，甚至以“创始人懂技术但不懂管理”为由，强行安排CEO，但在中国这个市场，这样的结果往往是生意不成且情义不在。另外，在许多投资人的投资条款中甚至会有相应的约束，对于CFO、COO及财务总监等核心岗位的任命有一票否决权。被投企业在融资过程中其实应该避免这类束手束脚的条款。
钱财
创业企业不仅缺人，而且缺钱，而且往往是从创立开始到IPO成功都一直处在缺钱的状态。而老一派的投资人却担心创始人刚拿到钱就乱花钱，常常会派投资经理严密监控被投企业的花钱及现金流状况，甚至开立联名账户来管理，这些招数看似严谨，但却是防君子不防小人，只能给企业添麻烦。因为如果是真心骗钱的创始人，无论如何都能把钱倒腾出来。而投资人真正有价值的贡献在于帮助创始人把握融资节奏和开拓融资渠道，特别是当企业的融资需要对接国际融资平台之时（IPO或者巨型的私募），投资人在中介管理、人脉引荐和信用背书等方面，都可以起到至关重要的作用。
资源
投资人吃的就是信息饭：信息不对称+信息交易。因此投资人可谓是三教五流无所不交，汇集各种信息，可为被投企业介绍各类资源：技术、商务、政策等等。特别是中国的创业企业往往都是在开拓政策尚不明确的新领域，在由灰转白的过程中，创业企业特别需要投资人介绍资源搞定资质或牌照等核心资源。2010年12月，在北京宣布买车摇号之前的两三月内，联想重金入主神州租车并在这段宝贵的窗口期内，大批量买车并挂上京牌。这件事情就很值得玩味。
方向
投资人往往具有国际视野并横跨多个领域，在指引方向和启发思考上，也可以为创业者带来增值。比如：介绍做大数据的企业，认识认识Palantir的投资人及创始人Peter Thiel，想必对创业者很有吸引力和价值。
退路
能有两次成功退出经验的创始人，就是连续创业成功者了。而投资人最核心的就是两步：投资和退出。成功的投资人往往都是n次经验的隔壁老王，熟悉各种姿势的退出：IPO、兼并收购、换股、借壳上市、换股重组、资产注入等等。无论在经验上还是人脉上，只要和创始人利益绑定一致，势必会给创始人及被投企业带来极大价值，实现利益的最大化。当然，在最近的几次兼并整合中（比如：携程整合去哪儿，新美大以及蘑菇街整合美丽说等等），就有很明显的投资人强势介入要求退出的痕迹。
总结投后管理如同对孩子的教育，要知进退，要拿分寸。管得太多太紧，要么是和创始人闹得不开心，让公司花太多时间在撕逼上；要么是打磨掉创始人的个性，让其过于依赖投资人来做艰难的决定和艰难的事情，最终永远长不大。
第一和第三是VC关注的，对投后公司有用的增值服务，按照企业的发展阶段，至少包括：核心团队搭建，核心成员辅导（创业导师），薪酬股权激励，资源整合上下游拓展，组织设计及战略落地……等等，现阶段需要更多的创业实战导师加入这个行业。
目前国内的VC主要关注财务监管和怎么尽快的收回投资，增值服务随着这两年竞争白热化（人少钱多），为了提高综合实力逐步发展起来的，业内比较知名的是弘毅投资、中信产业基金等开始组建自己专门的增值服务团队，
但现阶段增值服务团队，以咨询出身的较多，做实业的较少，真正体现价值还要靠吸引更多创业家和实干家加入，能让被投企业感受到实实在在的价值感估计还有很长一段路要走。
对于是否需要设设立单独的团队进行投后管理这个问题: 如果基金有个人能力足够强大、管理经验足够丰富、知识体系足够多元化、时间精力在谈项目之外仍然足够充裕的投资团队的话，当然可以让投资团队兼做投后工作了。
总体看来，投后体系包括企业管理、资本运作、资源协调、增值服务、内部监控、日常支持等几个大的板块，当然不同的基金会具体有所调整。联想系和中信的投后是探索了部分的模式，我基于其基础进行了拓展完善。
企业管理:需要有实操经验的、有规范化企业运营背景的中高层，同时具备管理咨询行业背景的更理想，单纯在管理咨询公司做过的不太合适，因为为投后企业进行企业管理问题诊断、辅导实施等举措都需要干货，部分情况下甚至有必要捋起袖子一起下水干活。企业管理的内容框架粗略划分可包括战略规划、管理体系、组织架构、流程体系、业务价值链管理（研发、供应链、市场营销等）、人力资源、信息化、财务管理等等。
资本运作: 交割完成后，协助被投企业进行市值管理，协助进行并购标的寻找和洽谈、融资、IPO或新三板筹备、基金退出计划制定及跟踪执行等等，特别是对于财务或资本领域经验欠缺的被投企业，基金需要注重对他们的支持辅导。
资源协调: 对于被投企业来说，基金（包括内部团队）的行业资源、社会资源、被投企业资源池都是非常有价值和势能的潜在合作伙伴。基金对被投企业的优劣势、战略规划、发展瓶颈、中长期的重点项目等信息了如指掌，这就为基金作为资源协同整合平台奠定了绝佳的优势，从而实现高效地促成已投企业之间、企业和基金外部资源之间的各层级沟通渠道的建立与合作，或实现一对多的规模效应。
增值服务:被投企业会有各种类型的诉求，不仅仅是管理、资本层面，那么基金可以考虑提供有偿或友情免费的服务。包括主导建立主题俱乐部或联盟，例如CEO俱乐部、产品经理联盟、CFO小组等等，定期主导举办主题沙龙或讲座培训，可以调用基金的合作伙伴资源，也可以由基金的投后管理团队主讲，或单纯横向打通被投企业之间的自由交流渠道。企业在与政府打交道申请资源、牌照证件时，基金也可以根据自身的人脉维护情况出手相助。有的被投企业希望深入了解一些行业的战略投资价值或标的，那么基金可以协助提供行业分析和相关标的的考察等等。上面是举几个例子，增值服务的范围很广泛。
内部监控: 主要是跟进被投企业的三会治理、经营业绩、重大风险等环节，并制定应对措施，定期总结制定基金回报收益报告、被投企业分析报告等资料。
日常支持: 一些常规的体力活，比如配合被投企业工商变更准备基金或董事的证照及证件等等。
大概先想到这么多，有的基金投后管理需要覆盖更为宽泛的业务内容，例如参与投前尽调（挖掘协同价值、把控投后与退出风险等）、参与行业跟踪与研究......如果对于投后管理，不打算建立规模太大的团队的话，那么对投后的人员能力要求是非常高和综合的。
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