在创业路上，如何防范合伙人反目成仇？

“第一次创业因为合伙人的问题导致开店失败了，下次还要不要再创业呢？”关于合伙人的问题，说过很多也提了不少建议，但是大部分人遇到了都不能避免，到底该怎么做呢？

80%新手都犯的合伙错误

先说现实问题。

几个人合作开餐厅，除了大家出钱按比例当股东这个共性之外，在具体的日常工作中会出现差异化：有些股东会在店里参与管理，有些股东则不会到店里管理，还有些股东不固定在店里上班，有一茬没一茬的出现在店里，给店里做力所能及的帮忙。

这是绝大多数合作创业的情况，在开始大家都会觉得这很正常，甚至在合作谈判时，都会把这个问题摆出来。本着你好我好大家好的态度，什么都好说话，但是久而久之，不管是店里不赚钱，还是运气好开始赚钱了，矛盾就开始凸现出来：因为对店内付出的不对等，而使得股东之间心态完全失衡，最终矛盾爆发。

针对这个问题，市面上有很多说法，也有很多建议，但遗憾的是现实中还是层出不穷的出现，尤其是那些新手，在这个问题上犯错的概率几乎是80%以上，以至于现在很多人一谈到合作就害怕，选择自己独自经营，结果呢？遇到的问题更严重，最后反而可能还不如几个人合伙创业。

那么，到底应该怎么来有效的方法这方面的问题呢？对于普通创业者，有没有简单有效的方法，让他们能防范这个问题？

以下列出常见的联合创始人危机来源，以及建议的预防方法：

公司走向的歧见

在0到1的探索期，公司的走向往往是由联合创始人一起决定的。但进入 1 到 100的扩张期，一个年轻企业通常会开始有董事会、重要的供应、通路伙伴，而一个积极的创业CEO，也会开始帮自己找优秀的CEO Mentor来学习。久而久之,CEO与联合创始人间，渐渐会出现资讯、成长、观念的落差，也因此，对于公司未来走向的看法，常常会越来越变得分歧。

可惜CEO不是不会犯错，一旦他在新资讯、新观念的影响下做出的决策，事后证明不是对的，有时就会成为联合创始人间怨怼的因子——你看，当初听我的就好了。

防范这个陷阱要从根源开始，每当CEO有了新的资讯、成长、学习、领悟，你应该积极的与联合创始人分享，协助他们也得到跟你类似的成长。同时间，你应该把小范围的决策授权出去，让他们也能继续主导公司某一部分的走向。最后，你应该积极管理大家对决策的期望值，新创公司必在“快”与“好”间做出平衡，因此决策求的是多数对，而不是样样对。

公私不分

由于联合创始人在精神上是一人之下、众人之上，一不小心就会陷入私德陷阱。举例来说，单身的男性联合创始人可能因为地位关系，特别容易受到年轻女性同仁爱慕，把持不住就演变成多角恋爱。

另外，如果夫妻同在公司，甚至创办团队中，那也有可能出现护航，甚至是因另一半挫折而起的报复行为。要避免步入这个危机，早早就该制定“创办团队*”，明定哪些行为是绝对不允许的。

越权管理

当公司开始有部门、部门主管，这个状况经常容易发生。联合创始人还是很习惯看不顺眼就管，久而久之造成经理人的困扰。更有甚者，造成他们对于经理人的不信任，反而让经理人没有足够的时间、空间去适应、学习。

这个问题通常是惯性使然，重点就是要打破它。所以看到这样的行为，赶快提醒伙伴们注意就是。

利益分配

当公司越来越成功、越赚钱、离 IPO 越近，股权与利益的问题就会越容易产生。尤其当初的股权分配如果没有彰显每个联合创始人的相对价值，那嫉妒的火苗就会渐渐开始燃烧。比较好的方法当然是早期就把这个问题解决掉，因为到了后期，你的工具会越来越有限。

但也不是没有机会修正，如果有联合创始人离开，你可以收回他的股权来重新分配。如果有B、C、D 轮增资，你可以跟投资人要求“期权池”(ESOP)，通过发放新的选择权来平衡。最后，如果真的过于集中，负责任的创业 CEO，甚至会拿出自己的股权，分配给他的伙伴们。

没有合伙创业这一说我觉得就没有合伙创业这一说，创业就是你自己一个人创业。如果在某个公司，你是一个所谓的合伙人，你就做好听话的准备，一定要服从别人。

我很赞同史玉柱的做法，我觉得他能走到今天就是因为他看透了核心团队的组建问题。《中国合伙人》里最糟糕的情节就是“俞敏洪”最初太把别人当哥们儿了，但是没有人是你真正的哥们儿，在每个事情上都不可能有真正的哥们儿。

所谓的价值观一致也只是相对的事，你不要把价值观一致放大到利益上去考验他，否则随着差异体现出来，关系必须完蛋。就像把权力关到笼子里一样，每个合伙人一定要厘清自己的定位，没有人跟你一条心。

所谓的合伙人是有限的。首先，要看清楚，合伙人不是你身体的延伸部分，永远不要想完全控制别人，或者让别人跟你一条心，那是没有意义的。

其次，尽可能把兄弟感情放到工作中去，把残酷的一面放到制度中去。这个制度一定要写死，不能用感情代替制度，或者用感情代替现实的利益划分。

就像分鸡蛋的故事一样，A不吃鸡蛋，每天把鸡蛋给B，结果来了C，A把鸡蛋给C，B就不干了，觉得你为什么给C？利益也是一样的，你可以适度给一点，但是千万不要形成惯性。

公司一定要想清楚谁是不可或缺的，谁是最重要的，谁是付出最多的。为了公司长久发展，该谁利益分得多，就谁分得多。

永远没有真正意义上的所谓合伙人，大家一定要把这个事情想清楚，不然的话就没法玩。

不要画股权的饼

有一个兄弟，现在做艺术品做得不错，前两天跟我见面聊到合伙人的问题，问我如何用期权和股权激励。

我说，你为什么做这个事情？不就是为了降低成本，希望别人跟你一条心？但是你用股权和期权真的能降低成本吗？

创业者与其给别人画一个看不见的饼，不如尽其所能关心别人一点。

钱不一定是唯一解决之道，每个人的需要是不同的，有的人需要你的尊重，有的人希望跟你的关系走得更近，有人希望更八卦一点，比如开会宣布的事情提前5分钟告诉他，他就会很受用。

每个人的差别是很大的，与其画饼，不如好好琢磨一下骨干员工到底需要什么。

就像《中国合伙人》里，成东青送给孟晓骏一套别墅的时候，根本解决不了问题，对方要的是尊重，于是成东青帮孟晓骏冠名了一个实验室。

股权和期权很大程度上会造成双方的伤害，因为一旦他得到股权，你就会对他要求很高，但你这么去要求他的时候，结果会让你更加失望。而真正等到事情来临时，你会发现只有自己靠得住，没有人能帮你分担，分担就会出问题。你想把压力释放出来，告诉别人很多信息，结果发现给自己挖了一个坑。

我记得柳传志给杨元庆写过一封信说：你最初是小鸡，你长成大鸡的时候没有人佩服你，当你长成火鸡的时候，也没有人佩服你，只有当你变成鸵鸟的时候，别人才会佩服你，因为你比别人都大。所以，你的分享不会带来任何好处，只会给你带来不必要的管理困扰。