新东方战略转型与组织管理（三） 原创 作者：刘冬梅Mavis

三、分析与诊断：以管理咨询的眼光
就在上述背景下，和君咨询于2000年春季受聘为新东方的管理顾问。和君咨询从管理咨询的角度对局势的基本诊断是：
1、各个关键人物“自种自收、分灶吃饭”的业务模式和利益机制，是矛盾和冲突的核心症结。重新构建业务模式和利益机制，是集体走出危机的基础命题。
2、缺乏统一的、能够惠及并约束全员的组织功能体系，是危机爆发的直接原因。发育出统一的市场营销和品牌管理功能、产品研发功能、质量测评和控制功能、人力资源开发功能、后勤保障功能等等，是新东方能否走向未来的关键。
四、估值50亿元：以投资银行的眼光
随着对新东方了解的不断加深，和君咨询师对新东方的商业价值有了全新的发现。几个现象：1、一年20几万人次的人流量，导致新东方后勤方面卖盒饭都一年能挣几十万元，新东方门口卖烤山芋和卖盗版碟的小商贩都盈利颇丰。2、新东方的教材教辅和音像制品销量甚大，在新东方简陋大厅内的一个小书店，一年营业额都可达到几百万元的规模。某出版社2000年度占大头的码洋都是与新东方有关的书籍和音像作品。3、广州、上海的新东方分校开张，周边的房租和商铺全面提价，连附近饮食摊位卖的馄饨包子都涨价。4、办理汇款的邮局、换外汇的银行或黄牛、做快餐的麦当劳肯德基等，纷纷盯上和靠拢新东方。5、新东方的网站，登陆的人流量非常大，堪称中国学校和公司网站之最。
透过上述现象，和君咨询敏感地意识到，新东方的商业价值，应该不止于是“办班－收费”的学费来源，它或迟或早还可开发出基于人流的一系列商业模式，演绎成为当时资本界上炙手可热的新经济主题。比如说，它可能衍生出后勤商业、人才服务、门户网站、图书出版、商业物业、教育房地产、文具玩具甚至卡通形象等等领域的商业模式。无疑，这些基于人流的商业模式，将是新东方或现实的或未来的商业价值的重要开发方向。站在这个角度来理解，新东方在学员人流方面潮水般的增长过程，实质上就是新东方商业能量聚合与蓄积的过程。
如此看来，新东方有着这样的特点：传统的培训收费和后勤商业能够确保资本收益的安全边际，而基于人流的新经济商业模式则提供了充分的成长潜力和想象空间。假定新东方是一个公司，那么这样的一个公司该值多少钱呢？新东方学员可望达到35万人次/年，经过和君咨询的谨慎测算，如果新东方做好人才分工和提高管理效率，可望从每一学员人次中赚取250-300元的净利润，那么公司的年净利润额将可达到1亿元左右。假定新东方上市，综合考虑其品牌影响力、行业情况、增长趋势和未来的商业潜力，市盈率该能达到50倍左右。由此推断，新东方应该值50亿元。
如果抽象掉复杂和烦琐的人头盈利量测算和多少有些“微妙而武断”的市盈率定位，那么这个估值过程可以表达为如下这样一个傻瓜测算：
新东方价值＝（35万人次×250-300元利润/人次）×50倍市盈率＝50亿元。
新东方值50亿元，创业元老或关键人物如果变身为公司股东，谁都可以变成亿万富翁！和君咨询的这个论断，对所有新东方人来说，是震撼性的和激动人心的，同时也是疑惑不解的和将信将疑的。那时候的新东方，是一个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：和君咨询真敢胡说八道，新东方也值50亿元？一群教书匠刚挣了点小钱就奢望成为亿万富翁，做梦！
和君咨询抛出的这个50亿元的“大饼”，逆转性地让新东方乱局中的所有事主改变了看待利益大小的口径和视角。他们之间一直以来纠缠不息的眼前利益纷争，陡然变小，甚至可以忽略不计或不足挂齿。人们开始审视自己的真正利益所在，开始考虑如何寻求妥协和保持合作以求那份真正利益的到来。