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李志刚专栏 | 社区生鲜店能否撬动4万亿生鲜?四个切入点及两个挑战 · 2018-06-13

  2015年,正是生鲜电商创业火爆的一年。当时,4万亿的生鲜市场,大约成了电商最后的香饽饽。不过,这香饽饽不好啃。最高峰时,中国有4000多家生鲜电商创业公司。现在,活下来的有几家?

 

  也是在2015年,我大概前后花了半年多时间调研生鲜市场,在河南、山东、云南、湖北、四川等农业大省都跑了一圈,得出的结论是99%生鲜电商必死。这个在我们新经济100人2016年1月8日发布的趋势报告《新经济100人:2016年后,新巨头将在这些领域诞生》里就公布了。

 

  当时得出这个结论的原因主要是两个:

 

  第一,电商天然追求规模化,这要求上游农产品规模化,但中国农产品的生产、采购距离规模化、标准化还比较远。

 

  第二,当时冷链物流建设不完善,最后一公里的配送成本居高不下。中国冷链建设不是一家公司、几家VC能解决的,也不是短期内能解决的问题。流通中的损耗导致生鲜电商成本难以降低。

 

  不过,虽然生鲜电商很难做。但是,4万亿市场没有谁愿意放弃。「民以食为天」,生鲜品类高频、刚需,特别适合吸纳流量,最早拼多多就是利用生鲜品类来吸引用户。

 

  在判断生鲜电商不行的同时,我也在琢磨什么样的方式在生鲜市场是可行的。电商模式中搬运的损耗导致成本升高,而降低搬运次数、减少损耗就是重要的突破口。什么地方离消费者最近?社区,消费者的家门口。社区模式可能是做生鲜最好的方式。

 

  以前生鲜市场也有社区模式,但为什么做得不好?因为之前在小区内开生鲜店的,多是老大爷、老太太,经营水平比较低,选品一般,没有标准作业程序。所以,难以做大。

 

  还有一种模式是生鲜电商尽可能将仓设置在靠近消费者的地方,覆盖周边半径3公里的消费者。不过这种模式比较大的一个问题是:不能自带流量,众所周知,线上的流量很贵了,而社区门店是天然的流量池。

 

  社区生鲜店应该长什么样?

 

  第一,店铺面积100到200平方米,这在中高档小区的底商也容易找到。相比之下,大型商超离用户还有一定距离,不及社区生鲜店方便。

 

  第二,品类丰富,核心品类是肉、水产品、蔬菜、水果。有人会问,在单个品类的选品上,综合多个品类的社区生鲜店能比得专做水果的百果园吗?如果只比较水果这一品类,百果园的生意可能超过社区生鲜店。但综合来看,用户一定会优先选择一站式解决采购需求的综合店。百果园水果质量能达到85分,但综合类社区生鲜店内几大品类的平均质量能达到75分,用户也会倾向于后者。据了解,最近百果园也在考虑扩品问题。

 

  第三,直营优于加盟。在3000户以上的中档小区,门店第一年投入,第二年可回本。直营模式虽然投入周期长、重资产、速度慢,但品质可控,加盟店短期扩张快,但品质不可控。不过,以直营模式的覆盖力度来看,未来几年不大可能出现全国性的巨头,可能会出现区域性龙头企业。

 

  第四,可能划拨出一部分面积与熟食店等联合经营,分摊租金压力,吸引客流。这在超级物种、盒马鲜生那里都能见到。不过,联合经营的店面也需要选择有调性的。

 

  自然,要做成可规模复制的社区生鲜店并不容易。

 

  首先,还是来自供应链的挑战,必须自己掌握最优供应链。2015年做生鲜电商那一波不少人是去新发地拿货,成本怎么可能低下去?好的产品采购成本低,才能低毛利售卖,在消费者一端的价格调整空间大(特别是竞争激烈的时候)。好产品、价格低、库存周转快,现金流状况良好。这在供应商一端能够采取更短的帐期(甚至现金结算),创业公司早期采购量小,用现金结算能够更容易获得供应商的支持,选择余地大。

 

  在公司发展上规模之后,必然要自建供应链基地,确保产量稳定、质量稳定的货源。在全国有近3000家门店的百果园就如此操作,新经济100人还专程做过关于它供应链管理的深度报道。

 

  其次,是有无足够店长来支撑门店扩张的挑战。因为蔬菜、水果、肉、水产品四大核心品类的管理不一样;并且,门店不会是单一的覆盖半径500米,还可以通过外卖扩张至半径3公里。这要求店长既要懂互联网又要懂营销,不单要懂用户体验还要懂供应链还得懂管理门店,对店长的专业技能要求极高。这种复合型人才不好找,也需要公司投入资源培养。

 

  这也要求公司需要设计出一套好的激励机制,让店长、基层员工能够享受到公司发展的红利,才能留住人才。

 

 

 

 

来源: 新经济100人   

 

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