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前员工复盘ofo:戴威宁愿战死,也不愿妥协 · 2018-11-29

 

 

 

这个冬天里的ofo,连同戴威和他的员工一起,仍身处舆论漩涡。有人选择离开,有些人还在坚守等待最后那一刻。无比残酷的是,还有围观的人等待着终场哨声的响起。

 

在终场尚未到来之前,创业家&i黑马与一位不久前离开ofo的老员工聊了聊,从一个亲历者的角度来回看ofo这起伏的三年。作为早期进入ofo的员工,TA经历了ofo在校园的诞生,以及多轮混战厮杀。

 

以下为ofo前员工对创业家&i黑马的口述,经编辑删减。

 

走进风口

 

创业家&i黑马:时间倒回到三年前,以“共享”的名义,ofo、摩拜相继诞生。在巨额资本追捧下,ofo走出校园,共享单车“百团大战”,行业累计融资超过200亿元。风口就这样飞起来了。

 

第一次被邀请加入ofo,我是拒绝的,因为感觉这个项目不成熟,也完全不了解这个团队。后来他们又找我聊了很久,感觉大家能合得来,我就义无反顾加入了。当时我也没觉得这个项目要怎么样,想着只要能在学校里做好,就可以了。可能也有远大理想,比如有一天能在全球的高校里做,但还是局限于学校。

 

入职第一天,我去办公室开会,当时屋子里有六个人,戴威坐在旁边。那是我第一次见他,感觉他很有亲和力。大家握手,兄弟相称,之后就是开会。那个时候公司只有20多个人,每个人基本上都和自行车有一些缘分。

 

机会出现在2016年5月,事情发生改变。校园业务爆发,开始有投资机构决定投资ofo。因为拿到大基金抛来的橄榄枝,团队扩张,校园数据非常好。紧接着四个月之后,又拿了新一轮融资,数据越来越好,我们开始走出北京,在全国招人。

 

虽然,当时戴威也没有承诺兄弟们以后会怎么样,但我们自己觉得可能要火了。对前几十名员工来说,我们觉得如果ofo真能发展成像阿里巴巴或小米那样的公司,自己就不可能吃亏。

 

ofo中间也经历过一次关闭和重启。2016年3月,学校订单奇低。我们当时的模式就是攻下学校,然后投车,刚开始每个学校的订单都是暴涨,在北京连开了十多所学校。但订单突然暴跌,车辆流失很严重。这个问题当时无解。

 

一个周末,戴威给我打电话,叫来所有运营人员开会。他站在白板前面,跟我们讲团队现在没事。大家相互辩论,然后得出一个结论,所有自行车停止运营全部收回,把“病”治好了再干,当时这叫ofo的“重启计划”。

 

当时,戴威还有个“死亡推论”,让每个人都发言,什么能让ofo死掉。最后,他得出结论,唯一能让ofo死掉的就是用户离开我们。当时,大家都同意,因为只要用户没有离开,就证明还会有人骑车。后来,我们在北京测试,只在北大校园范围内运营,结果订单量很快上涨。

 

但这个问题一直没有彻底解决。公司扩大以后,车辆损毁也很严重。进入一个新的城市,订单量都是呈指数增长,然而最多一个月,又开始下降。车子丢失,包括上私锁等问题全都出现。

 

期间,戴威也变得更成熟。他从一个学生、一个兄弟,变为一个家长、一个老板。他的压力也很大,拿了投资方那么多钱,盈利压力始终压着他。

 

另外,他也有个人理想,他希望把ofo做成一个能影响世界的公司。

 

风口里的漩涡

 

创业家&i黑马:资本入局后的共享单车坐上了高速列车,不可避免的混战、烧钱厮杀。2017年,在18天时间里,ofo、摩拜等玩家总融资额超16亿元。ofo在全国投放2300万辆单车,单日订单超过3200万。然而,风光背后暗藏隐患。

 

2017年初,ofo的“百城计划”就开始了。而供应链、运营、车辆损耗、团队管理和公司文化等问题尚未解决。那个时候大家已经看到积压了太多问题,但在资本的刺激下,那个时候必须扩张。从我的角度看,戴威要考虑其他问题。但站在一线看,很多东西完全行不通。

 

即使拿了很多融资,但很多问题依然无法解决。一方面团队架构已不像从前,2016年底公司招了一些职业经理人,从CEO办公室到职业经理人,再传达到一线运营,中间有很多环节,公司没有完整的流程和业务体系来支撑,以解决这些问题。

 

ofo在校园的时候,我们靠兄弟义气在运转。但是走出学校,随着公司扩大,不仅要有这口气,还需要工作制度和业务流程来相互支撑。但我们毕竟年轻。管理层的一些执念,流程缺失,之前能用兄弟感情解决的小问题,到后来解决不了,问题越积越多。

 

另一方面,在商业角度,我们追求快,投资人也需要数据。我们疯狂投车,就像打止痛药,打进去立刻见效,但这无法长久。北京投了那么多车,时间久了还是会有大量丢失和损毁,自行车生命周期一到,问题再次爆发。我们需要有效地投入更多的人力、精力和财力,但那个量级,ofo自身已经很难跟上。

 

当时,我跟很多城市经理聊,业务部门直接主导公司所有决策,这是管理架构最大的问题。他们能直接左右财务和供应链,比如开多少城市,做多少预算,生产多少辆车,这完全不合理。他要求这批自行车在一个礼拜内造出来,但是供应链反馈,按照正常规避风险的流程,这不可能完成。财务部门得出结论这样花钱不对,但他们觉得需要拿钱砸数据。

 

团队不是没试过建立架构,但中间穿插了太多不可控因素。可能戴威的想法是这样解决,但其他人想的是另外一套,他甚至可以说服戴威。风险在于如果这在公司起到关键作用,比如说某个部门的老大,他说服了戴威,又没有其他人参与,那这个问题可能最终并不能解决。

 

拿到融资后,公司花钱如流水。如果这是门生意,一分钱就要掰成八份花,何况钱来自别人的投资,还要想办法挣回来。然而,很多人的态度一直都是“我们不差钱”,还记得一次开会一个高管对着全国城市经理半开玩笑的说:ofo现在不差钱,钱都花不出去,要你有什么用?

 

2017年大扩张,ofo花2000万元冠名了一颗卫星,基层员工都觉得这简直是胡闹。我们还花1000万元请鹿晗代言,而摩拜的代言人就是创始人胡玮炜。

 

这还体现在ofo和摩拜打仗的策略上。摩拜的理念是,投一辆车就要算一辆,我们觉得“先上高速后修车”,投出去的十辆车只要能顶他们一辆,那就算赢。我觉得这很可笑,一直说ofo的车便宜,可价格能有多低?为什么我们的十辆车,有九辆都是坏的。很多人从来没有反思和解决这个问题,只是宣传车的数量,好像真的胜利了一样。

 

2017年9月,公司一轮大的架构调整。创始团队开始有人出局,取而代之的是新的职业经理人,他们成为核心部门的负责人。随着公司扩大,他们更愿意用一些有经验和大公司背书的人,我觉得可以理解。

 

但伴随他们的到来则是公司内部出现站队现象。我跟戴威提起过这个问题,但后来不仅没有改变,还愈发严重。许多老员工心灰意冷,2017年年会,创始团队中很多人已经离开。

 

风口退去

 

创业家&i黑马:行业风云诡谲之后,无法盈利的事实被验证,资本浪潮褪去,钱荒出现。今年3月,ofo以动产抵押共享单车的方式,获得17.7亿人民币的救命钱。ofo开始裁员节流并尝试造血。

 

共享单车是一门生意,但不是这样的玩法。首先这个市场没有想象的那么大,投那么多车,砸那么多广告,但里面有太多泡沫。我们在北京至少投了近百万辆自行车,但需求根本没这么大。

 

早在2017年下半年,我们就发现了问题。车投进各个城市,数据刚上来,下一个阶段就是下降。原本应该稳步推进的生意,因为恶性竞争,你就必须一直跑,不能停下,于是就变成了今天的样子。紧接着,资金危机的出现也印证了我们的猜想。

 

有天晚上,戴威打来电话,问我怎么看现在的业务?我和他讲,从运营上来看,我们不需要那么多人力。当时公司4000多人,运营人数超过一半,公司的整个架构很累赘。我们需要花精力去学怎么科学的投车、调度,能让我们少投入的同时,服务那么多订单。

 

我们在一个城市试验过,直接砍掉运营,也能让它跑起来,但后来不了了之。因为如果推行,供应链、车辆的质量、公司制度都已无法支撑这个效率。

 

2017年10月,ofo开始大面积出现车辆损坏、流失,订单下降。

 

情况变得不好的时候,恐慌的只是两种人。一种是对公司真有感情,他在这个岗位上付出过心血,公司业务不行,他很惶恐。另一种是觉得自己前途会受到影响。大多数人不是这样想,他们只是来上下班,打卡拿工资。

 

真正的惶恐是今年4月,很多人的款项无法报销。为稳固人心,公司学习“至暗时刻”的丘吉尔,做了一系列的事情,先是把各部门的总监派到情况最严重的灾区,主管运营和梳理业务。一些效率比较低的部门也被全部砍掉,然后开始进行员工关怀,定期开员工会。

 

ofo不是没想过赚钱。从业务角度来讲,ofo有多次造血尝试。共享电单车、B2B,在自行车广告位等流量入口想了各种办法,但都没什么盈利。这也验证了原本被资方吹捧的许多想法都不成立。我们有很多流量,但是变现的路走得太艰难。

 

最后,我们得出结论,流量和广告可能只是锦上添花,赚租车的钱才是活下去的根本。

 

戴威也在变化。开会时,有人问他,公司会不会黄,他会正面回答:公司会活下去。但这不像他,感觉只是例行公事。如果回到2016年,戴威不会这样回答,他的思维会很清晰,并反问你:为什么这样想,公司有多少钱,有谁在帮我们,有什么决策和进展。

 

不管发生什么事,你看到的戴威都是活泼开朗的。他可以从夜里开会,直到第二天早上7点,仍然表现得很有活力。

 

戴威有很强的沟通能力。后来情况变得不太好时,ofo开过几次员工见面会,他在会上带着笑容跟大家说“我们死不了”,还有一些新办法。他说话的时候,你能感觉到他带着很强的执念。但很明显,他也受到来自各方的压力。

 

信心也不是一下子被磨灭。起初,每个人都从骨子里散发着战斗的意志,以及想把这件事情做好的决心。每个人都有执念,偶尔失望或心灰意冷的时候,跟戴威谈个话,这个执念就又被唤醒了。

 

2016年竞争最激烈时,开城大战,大家都在抢市场。当时各地员工被直接拉到北京集训,所有的人心气都很足。2016年,我们用20天时间抢下某一线城市一半的市场份额。看到那个数据时,我们特别自豪,因为每个人都付出很多,这个数据是大家用汗水浇灌出来的。

 

那个时候,团队和战斗力是我们的优势。只用很短时间,订单就能被掰回来。但现在这些可能已经没有什么意义。

 

其实,每一次改变,很多人还是相信戴威会在决战时刻起到作用。只不过相信的人越来越少。

 

终局

 

创业家&i黑马:从摩拜被收购的那一刻起,共享单车这个曾经风口上的行业,经过多轮厮杀,似乎响起了终场哨声。随之而来的是人们对ofo一边倒的唱衰,以及ofo几乎以周为单位的传谣和辟谣。

 

4个多月前,有多个资方跟创始团队谈收购,都被戴威拒绝了,当时五个人里有三个人支持他。大家觉得戴威不同意,一方面是因为价格,但更多的是执念,他不愿意被控制。

 

2017年,ofo和滴滴决裂,员工就有点不安。不安是因为大家对业务和团队不自信,结果还跟投资人决裂。首先拿了投资方的钱,人家管理你也是正常。其次,我们觉得滴滴会带来更好的管理经验,帮助规划架构,也会规避一些风险,毕竟他们运营平台那么多年。

 

刚开始,传ofo要和摩拜合并,我们一方面觉得不错,但也会摇摆。风险在于合并之后,谁说了算。得知摩拜被美团收购的消息,我们就觉得共享单车的游戏快结束了。因为在内心深处,很多人认同摩拜的产品,包括物流和运营,但它最终也不过是这样的结局。

 

大家最初有个共识,如果公司被收购,肯定没什么好下场。但后来一轮又一轮,价格不断降低。摩拜被卖的时候,员工都觉得摩拜作价这么高,等再听到新的消息,价格又大打折扣。慢慢地员工觉得还不如早卖,至少价格高,大家也能得到应有的赔偿。

 

现在的ofo,负债累累。我能想到最好的结局就是还能有人接盘。ofo需要悬崖勒马,换一种思路踏踏实实把业务做好,去掉之前那些浮夸想法。给用户、供应商和社会一个交待。当资本和市场冷静下来,大家看到这就是一个自行车的业务而不是想办法创造需求。你天天在大街上卖药,但没有那么多人需要吃药。

 

回头来看,所有这些都是最好的安排。ofo之所以一直没有被收购,包括今天的境况,都有些理所应当。摩拜那么早被收购也不是巧合,包括它的团队决策风格都决定了它在那个节点,以那样的价格被收购。

 

最后,如果ofo被收购,那就是戴威真的妥协了。其他人或许会在收购和坚持之间权衡,但对戴威而言,这件事如果放弃,那就是他的失败。因为在我的认知里,戴威是那种宁愿战死,也要战斗到最后的人。只是整个公司,可能要为他的执着付出惨痛代价。

 

我失望吗?与其说失望,不如说我们很多人太天真,也期许太多。ofo教会我的是不能太理想化,而是简单把它看成是一份工作。让节点更有效,建立标准化的体系,这才是公司正常运转最重要的一点。兄弟情和公司文化都只是管理上的锦上添花。一直用不成章法的理论来打,肯定会失败。

 

我送过太多人离开ofo。今年几个老员工离开,大家一起吃饭,饭桌上八九个人,还有几个在职的员工,突然饭馆里开始放《送别》,所有人都控制不住哭了。每个人都付出太多心血,尤其很多老员工吃了太多苦。

 

回忆整个过程,我还记得那一幕:当时ofo还没有走出学校,戴威站在那张白板前,用他的逻辑跟我们分析怎么去解决问题。那是最真实,也是最单纯的时刻。

 

后记

 

创业家&i黑马:如今,ofo陷入资金危机近一年之久,面对种种变数,困境中的ofo仍在努力求生,想尽各种办法造血。

 

戴威仍在坚持。今日,在内部信中,戴威宣布组织架构调整并承认冬天已来,风雪将至。但他表示,“只要心中有信念,寒冬和黑暗就无法将我们打倒。”

 

关于ofo的终局,我们尚不得知。然而在当下,对于ofo和戴威来说,这或许不是一个简单讲述失败与成功的故事,而是一群曾怀有理想,被资本催生,又跌落之后,逆境求生的故事。

 

“从一个项目到公司,它的发展壮大,我们都倾注了太多心血。不论ofo现在怎么样,我希望它能好。”在采访数位ofo员工时,他们都会对创业家&i黑马说这样一句几乎一模一样的话。

 

但愿ofo能捱过这个寒冬。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

来源: 创业家     作者:王妍

 

 

 

 

 
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