其实我感觉说那么多都不如实际的那种，判断其有没有价值，就要看它能不能为我们盈利，现在赚钱的方法很多，但是真正赚到钱的能有多少，并且知道某个商业模式或者行业可以为我们赚到钱，我们是否有这个能力去赚取？因此，这个模式一定要大众化，至少要适合绝大多数的人。就像炒外汇炒股一样为什么可以吸引大量的客户，类似于这种网站都可以告诉你为什么（www.waihui7.com），不妨一观。

商业模式谁都可以模仿。但是，成功者永远是少数。优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力。

核心竞争力的内容包含：股东结构，领军人物，团队，研发，专业性，业务管理模式，信息技术应用，财务策略，发展历史等等。

1）专一性

　　专一并不等同于“单一”，而是指企业在某一领域具有深度挖掘和扩展产品或服务的能力。例如双汇，在肉制品上做到绝对专一，除肉制品之外的行业均不涉及。其产品线丰富，在热鲜肉、冷鲜肉、冻肉、肉肠和其他肉类加工产品方面有深入挖掘和拓展的能力。相比之下，同样是肉制品龙头企业的雨润食品却涉足房地产、旅游等非主业，管理层精力分散，多年来业绩不佳。因此，专一性决定了企业的主攻方向和发展战略，坚持不懈必有成就。

2）创新能力

　　优秀的研发团队，已经获得的能够提供高标准产品和服务的先进的工艺、流程，或是发明专利，等等。纯粹的技术并不构成永久的核心竞争力。但是某一领域的技术壁垒（如专利技术）却能在一段时期内保持企业的领先优势。此外，技术优势会带来生产效率以及生产成本的优势，有技术优势的企业就能够获得高于行业平均水平的回报。可以通过企业的研发费用与收入的比值关系获得量化结果做出逻辑判断。

3）管理者优势

　　企业的发展为投资者带来超额收益。企业的领导者及其管理团队的素质关系到企业的素质，关系到企业能走多远、能做多大，“投资要投人”正是这个含义。在这一部分，重点要考察领导者和管理团队成员的背景，通过跟踪他们的言行（通过新闻、招股说明书或董事会报告）中获取企业的发展方向、行业战略、用人机制、激励措施等方面的信息。我们需要判断他们的人品、格局和价值观，这些因素都会潜移默化地影响一个企业的前途，也间接地影响到投资者的回报率。实践证明，一流的人才做三流的生意，有可能把三流做成一流。相反，三流的人才做一流的生意，很可能把一流做成不入流。很多第一代创业者缔造的成功企业却有可能毁在继任者手中，微软就是一个典型的例子。在企业核心竞争力诸多条件中，对人的因素的考察极其重要。

国内扎堆的商业模式\行业绝对是个死，o2o、p2p、智能硬件、vr……套个概念而已

  刘强东都来回答这个问题了！！

刘强东：我无法预见未来，但有一点可以确定，无论怎么创新创业，有些基本规律是无法打破的。根据多年的创业经历，我发现一个规律，叫“一托三”，凭借这四点基本上能够判断一个商业模式是否有价值。

“一”是团队。人永远是最重要的。京东制定了一个“倒三角”的管理模型，最底下的基础是团队。我再举个例子，在上世纪八、九十年代，PC机还是暴利的时代，IBM却宣布转型，要做服务，做软件，这次转型奠定了IBM20年的高利润。为什么它可以预见未来?因为它的核心团队发现了行业开始从硬变软的趋势，从而提前布局。大部分企业死掉是因为团队跟不上发展的节奏。

商业模式价值怎么判断

“三”是用户体验、成本、效率。

首先，用户体验。不管做产品还是做服务，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。微软如此，苹果公司更是如此。

其次，成本。美国大型超市Costco的毛利率为10%还能赚钱，为什么?关键在于它把成本压到了极致，整个行业的成本出于15%-20%，但它降到了10%。所以，在京东，成本比毛利更重要，只有成本降低，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。

再次，效率。看一家零售公司的效率，最核心的数据是库存周转天数。国美、苏宁大概是1-3万个品种，库存周转是60-70天;京东在库管理200多万个品种，库存周转天数却是30多天。

所以，创业公司在团队优秀的基础之上，在用户体验、成本或者效率三者之中，至少做到一点，同时另外两点又没有减损，基本上就能成功。

对于很多O2O项目，刘强东是怀疑派

对于很多O2O项目，我是“怀疑派”，因为我一直算不过账来。比如上门洗车,虽然提升了用户体验，但成本大幅度提升，效率大幅度下降，短时间可能很好，但是这种商业模式很难成功。这也是今天互联网发展的现状，很多新兴互联网创业公司的模式严重违背了最基本的经济常识。我建议，趁能卖掉，早点卖掉。

不错，创业公司抬头看路，但也别看大发了。今天有个小哥们儿给我推个项目，创新某某行业三线以下城市小微贷（我就不暴露他了），未来打败国有银行，我就奇了怪了，这市场是怎么看的，竞争对手瞄的对吗，知道自己站在哪个地界儿吗？十句话都没说清要干嘛。